by florencerollot
05-23-2009
Le courage est une qualité qui s’appuie sur un genre spécial de connaissance.
D’abord, savoir qui nous sommes, quelles sont nos valeurs, nos besoins, savoir ce qui se cache derrière nos émotions, être au fait de certaines croyances personnelles, être au clair sur ce que nous voulons vraiment, sur ce que nous ne voulons pas. Continue Reading
Innovation: ce n’est plus un mot c’est une incantation ! J’aime l’innovation 
cependant il ne faut pas oublier que les systèmes, quelqu’ils soient essaient tout simplement et la plupart du temps de la tuer dans l’oeuf.
C’est pour cette raison même que certains appellent de toute leurs forces les innovations qui n’en sont pas ou qui n’en sont déjà plus ( l’innovation est déjà devenu un succès et là, de se pâmer, de s’empresser de la copier (phénomène de l’IPHONE par exemple) et de suggèrer qu’il faudrait beaucoup plus d’innovations).
L’innovation qui marche plus facilement, soit prend par surprise, soit avance masquée. Le système n’a pas eu alors le temps de s’organiser pour rejeter le corps étranger et c’est trop tard … l’innovation est là
Qu’est ce qui empêche l’innovation dans la majorité des cas? Oui, vous le savez aussi bien que moi: la peur.
“Et si ce nouveau truc représentait un danger?- Ei si ça ratait? Et si cela me faisait perdre ma place?- Et comment savoir que c’est une bonne chose? -Mais qu’est ce que c’est que ” ce truc”?- Mais je n’arrive pas à faire le lien… je ne comprends pas … – non mais c’est ridicule, personne n’en a besoin ( le téléphone portable il y a quelques années) .. -dites donc vous, vous ne seriez pas un peu rêveur? -Ca a l’air intéressant mais qui participe? -Vous avez déjà trouvé des investisseurs? -Non c’est très bien ce que vous me proposez, mais pour cette fois, on va prendre quelque chose de plus classique, on verra pour la prochaine fois …-”
Certains innovent, peu et pas forcément ceux qui ont les moyens car les organisations qui ont l’oeil rivé sur le cours de l’action sont en général peu ouvertes à la vraie innovation: la tendance est plutôt à comment se copier les uns les autres en ayant l’air d’innover.
L’innovation est une valeur qui doit être présente dans l’ADN d’une organisation pour que le processus fonctionne (il existe des méthodes pour définir les vrais valeurs d’une organisation). Si l’innovation appartient vraiment à la culture, elle est contrôlée, elle a des espaces propices, organisés et sécurisés où elle va pouvoir avoir le temps d’exister, c’est une volonté politique qui prend des mesures et les personnes n’ont pas peur d’être sanctionnées, d’être ridiculisées, de perdre leur job.
Je reprendrais un passage que j’avais bien aimé dans le livre de Gary Hamel sur l’innovation;
Pour porter l’innovation, certaines qualités et valeurs humaines doivent pouvoir exister et s’exprimer:
- l’honnêteté : pouvoir parler vrai ( surtout pour constater ce qui ne fonctionne plus et pourquoi il faut changer)
- le coeur: une certaine générosité, s’intéresser aux autres, à l’amélioration des conditions de vie, au progrès.
- l’humilité: l’ego n’est pas un obstacle – pas de soucis si je je me plante 99 fois, je réussirai la centième.
- le pragmatisme: poser l’action et observer ce qui se passe et recommencer.
- la bravoure: c’est à dire le courage d’engager des combats, car il faut se battre contre tous pour imposer l’innovation.
Bon c’est sûr, c’est pas encore tout a fait gagné - au fur et à mesure que j’écrivais, j’avais l’impression d’être en contre exemple de la réalité… mais qui sait, cette crise aura aussi du bon… quand on a plus rien à perdre et que son pire cauchemar s’est réalisé, on est plus libre de commencer à créer… on y est même peut-être obligé.
L’affrontement est donc la troisième stratégie qui puisse être adoptée face au danger, à la peur.
Dans le cas de l’affrontement, bien souvent une autre émotion vient se substituer ou vient accompagner la peur, il s’agit de la colère. On ne peut plus tolérer cette situation, et un afflux de catécholamines envahit l’organisme qui va alors se lancer dans l’action; elle sera ensuite suivie d’une deuxième onde issue de l’amygdale qui entretiendra une énergie qui peuvent durer des heures.
Mais c’est ici que le troisième larron, le cortex rationnel va jouer son rôle. Et son rôle justement est la prise de recul et l’examen des faits objectifs ( ou du moins le croit-il).
Donc reprenons:
1er cas, vous envisagez d’affronter parce que vous ne voulez plus ou ne voulez pas subir cette situation. Votre corps boosté par les hormones est en posture guerrière, vous êtes prêt à en découdre. Votre cortex analyse alors les faits, la situation et comme l’objectivité n’existe pas, l’évaluation des ressources est erronée, surévaluée – vous êtes persuadé que vous allez assurer et d’un autre coté, les représentations envoyées par la colère sous forme d’images vous excitent de plus en plus.. vous affrontez – vous perdez.
2ème cas: idem, vous envisagez d’affronter: vous avez toujours le poil dressé, votre cortex évalue la situation et surtout les ressources sont correctement et objectivement recensées ( ce qui fait la différence entre une évaluation du cortex plus ou moins objective pourra être expliqué ultérieurement). Donc vous estimez que vous allez assurer, vous affrontez, vous gagnez.
3ème cas: dans des situations plus extrêmes, il est important de savoir que le cortex peut être court-circuité et que l’action sera en ligne directe avec l’amygdale sans aucune zone tampon. C’est ce qu’en terme plus quotidien on appelle plus communément “pétage de plombs” dont les conséquences peuvent être fatales pour l’ensemble des personnes concernées.
Le conseil: dans l’affrontement, il y a une exacerbation de la situation, on a décider de prendre un raccourci, d’en finir. Le corps est sous l’emprise d’hormones qui procurent de la puissance, de l’énergie, de la force – ce qui veut dire que toutes les conditions sont réunies pour laisser place à la violence qui s’exprimera sous une forme ou une autre. La meilleure recommandation que l’on puisse faire, quelque soit le cas de figure ( sauf si vous avez un lion prêt à vous sauter à la gorge) est de DOUBLER LE TEMPS d’ATTENTE ET DE REFLEXION POUR CREER L’EFFET PRISE DE RECUL.
La fuite peut être la tactique de la sagesse.
En effet, vous avez fait une bonne analyse et vous vous rendez compte que le danger vous semble trop important par rapport aux ressources que vous êtes capable de déployer pour faire face.
Dans la vie de tous les jours, comment cela peut-il se traduire ? En fait, difficile de donner des exemples précis – un exemple valable pour l’un ne le sera pas pour l’autre. Bon mais essayons : vous souhaitez lancer une affaire, ou participer à une aventure entrepreneuriale, on vous a fait une proposition vraiment tentante, il va falloir investir ou on vous demande d’être le garant ; bref la pression est là et après examen et état des lieux, l’affaire est vraiment risquée ou mal préparée ou pas encore mûre et vous concluez que – vous – vous risquez de perdre votre dernière chemise si vous vous engagez. Si l’opération tourne mal – vous- vous serez à la rue…
Peut- être la solution la plus prudente après analyse est de prendre la décision de refuser la pression, les propositions et de décliner l’offre, même si vous aviez montré, pendant un certain temps, un enthousiasme qui a pu susciter quelques espoirs chez le ou les demandeurs… Bon vous voyez l’idée…
Vous n’êtes pas en forme, vous êtes malade, fragile, stressé et votre combativité s’en trouve diminuée. Même si cette attitude ne correspond pas à votre tempérament, l’intelligence est de savoir que certains combats qui ne se livrent pas sont, de fait, une victoire. Dans ce cas de figure, même si vous aviez gagné, ce qu’il aurait fallu mobiliser ou perdre pour gagner vous aurait affligé une sévère défaite. Je m’explique par un autre exemple: vous voulez à tout prix, démasquer et dévoiler les turpitudes mesquines de votre supérieur qui vous a mouché devant vos collègues. Or il se trouve que, Père d’un jeune bébé, vous n’arrivez pas vraiment à l’heure actuellement et que vous baillez fréquemment dans la journée. Peut-être – est-il préférable – en ce moment, de laisser passer l’idée de ce plan vengeur – et de laisser glisser cette affaire, pour l’instant.
La fuite peut être la mauvaise solution
Vous avez mal évalué vos ressources, en fait elles étaient plus importantes que vous ne le pensiez et si vous aviez pris un peu de recul, vous auriez affronté et vous auriez gagné.
Certes, vous n’étiez pas vraiment en position de force, mais cette fois-ci, un pas de trop avait été franchi par « l’attaquant » (généralement l’autre personne sait qu’elle a franchi une limite et en fait il s’agit d’un test ultime pour franchir une étape clé dans la prise de pouvoir) et vous auriez dû marquer nettement votre territoire pour préserver, en fait, les rapports futurs…
Pas toujours évident…
En conclusion: Quand vous êtes conscient d’une menace, d’un danger : prenez du recul, échanger avec une personne neutre et non concerné par l’”affaire” en question et examinez alors si la fuite est la bonne ou la mauvaise option.
L’évitement où ce que l’on appelle plus communément la politique de l’autruche est une réponse assez répandue. On sait que le danger pointe le bout de son nez, on est angoissé, mais on fait comme si de rien n’existait.
Alors pourquoi? Plusieurs réponses :
On a fait des erreurs qui peuvent être lourdes de conséquences, et naïvement, comme les enfants, on espère qu’elles passeront inaperçues. On sait que prix à payer va être important, dans les faits – et surtout, que notre image va être sérieusement malmenée. Petite parenthèse – Il est important de comprendre que pour nous tous, notre identité, se forge grâce aux allers-retours constants qui témoignent de l’approbation de nos faits et actes dans le regard des autres et donc par effet retour, de nous-mêmes. Les autres étant, d’abord nos parents, notre famille, l’école, les amis, la société, l’entreprise etc..
Notre identité qui s’enrichit jour après jour, prend la forme d’une certaine idée que nous avons de nous-mêmes, d’une certaine image que nous pensons que les autres ont de nous. Nous y tenons beaucoup et c’est normal.
Plus nous grandissons, plus il est important d’être capable de faire le tri des personnes avec lesquelles ces “allers-retours” pèsent dans la construction de notre identité. Pour certains d’entre nous, ils attacheront plus d’importance qu’il ne le faudrait à l’image qu’ils peuvent représenter aux yeux d’un peu trop de monde. Ils sont donc plus vulnérables et, plus que d’autres, ils se sentiront extrêmement menacé par tout événement susceptible d’écorner cette image.
L’autre raison à l’évitement est que si on reconnait la menace en tant que telle, il va falloir prendre des mesures qui vont impliquer d’importants changements, que pour des raisons x ou y, nous n’avons pas envie de faire pour l’instant où pour lesquels nous ne sommes pas prêts où qui vont nous faire perdre un certains nombre d’avantages.
Et c’est ainsi que l’angoisse et la peur perdurent et se transforment en stress permanent …
Notre cerveau si complexe fonctionne paradoxalement sur des fondamentaux simples. En fait, à longueur de journée, seulement deux choses l’intéressent:
- Comment nous éviter la douleur
- Où trouver des sources de plaisirs
Eviter et rechercher. Voilà les bases.
Donc, cette puissante machine, passe son temps à scanner l’environnement minutieusement à la recherche des dangers, menaces ou plaisirs et aucun détail ne lui échappe. Heureusement, car sinon, le simple fait de sortir de chez soi et de traverser une rue pourrait signer notre arrêt de mort.
Donc il prend soin de nous, il veille, sans que nous en soyons bien conscient, et règle d’ailleurs nombre de petits problèmes dans son coin ( les réflexes), sauf quand les signaux de menace ou de plaisir vont nécessiter notre intervention pro-active.
Les menaces et dangers sont quotidiens et sont bien susceptibles de nous occasionner une douleur. La première chose utile que fait notre cerveau en cas d’alerte forte, est de nous envoyer, par le biais de messagers chimiques, une émotion que nous ressentons à travers tout notre corps. Je vous fais grâce de tout le mécanisme interne pour arriver directement sur la peur.
La peur est l’état interne que nous fréquentons le plus souvent. Nous avons peur de tout un tas de choses et en permanence. Peur de ne pouvoir assurer sa sécurité matérielle, peur d’être rejeté par les autres, peur de ne pas être aimé, peur de demander, peur d’échouer, peur de nous exprimer, peur de perdre, peur de manquer, peur de l’autre, peur de tomber malade, peur de vivre, peur de mourir physiquement ou virtuellement.
En fait nous devons constamment répondre à toutes ces peurs. C’est comme cela que nous avons évolué.
Alors comment nous y prenons-nous pour répondre correctement à toutes ces peurs et les traiter (ou pas) au même titre que nos affaires courantes.
1ère solution: L’évitement – faire comme si le danger ou la menace n’existait pas
2ème solution: la fuite – la menace ou le danger sont vraiment trop importants et nous pensons, nous croyons que n’avons pas de réponse.
3ème solution : affronter
Nous détaillerons ces trois attitudes dans les prochains billets.
"TRES BON STRATEGE…MAIS…."
"TRES BON GESTIONNAIRE…MAIS…"
“
Que ce soit en Direction Générale (DG ou CEO) ou en Direction de Fonction, de Département, de Service, ou d’Unité, le Dirigeant est celui qui, dans un périmètre donné, a la responsabilité finale et qui bien souvent se retrouve seul à l’assumer. Le Dirigeant est aussi celui qui reçoit voire collectionne toutes les difficultés (les emmer…) qui n’ont pas pu être réglées par les autres. Tout cela fait souvent beaucoup pour un seul homme. Dans de nombreuses situations et si l’on n’y prend pas garde il peut arriver que la position devienne intenable voire néfaste pour l’homme lui même et pour l’ entreprise.
Classiquement deux cas se présentent:
- Ou bien l’organisation de la Direction fait en sorte de préserver le DG de toutes sortes d’informations afin qu’il puisse consacrer son temps à la stratégie, au marketing, à ses actionnaires …ou à toute autre fonction et activité qu’il choisit ou que “le système de l’entreprise” choisit pour lui. Ainsi préservé des désagréments, le CEO se concentre sur ce qu’il pense être le coeur de sa fonction et laisse nombre de choix, et de décisions à d’autres collaborateurs. Il laisse aussi beaucoup de sujets non réglés et nombre de questions sans réponse. Ceci fonctionne jusqu’au jour ou, enfermé confortablement dans son cénacle réel et virtuel, quasi déconnecté de sa société, le DG se retrouve avec des résultats inexpliqués, des questions sociales non anticipées, des échecs brutaux. C’est alors que se révèlent les choix hasardeux et les questions non traitées dont le DG lui même n’avait aucune connaissance et qu’il découvre, à cette occasion.
- Ou bien conscient des risques, et peut être anxieux de nature le CEO a organisé un système de remontée d’informations et un système de gestion et de délégations qui lui permettent de tout scanner. Pris alors dans de multiples tableaux de bords, surveillant des murs de clignotants, présidant de nombreuses réunions et séminaires de définitions, de suivis et de contrôles, alerté sur tous les sujets à la fois il ne sent pas venir les changements de métiers, il ne voit pas les nouveaux concurrents ni celui qui se prépare à croquer son entreprise.
L’année 2007 fut très riche dans la production de scenarii de ce type et nous avons tous en mémoire les déboires de collègues, de dirigeants et d’entreprises de toutes tailles qui ont été confrontés à ces situations. De tels comportements, qui peuvent être à la base de crises graves , crises d’entreprises (exemple: importants retards de productions insoupçonnés) et même crises économiques (exemple: crise des subprimes) …doivent nous interpeller sur notre exercice des responsabilités.
“”Dans un « système de management » qui nous façonne et nous conditionne avons nous pris le temps de réfléchir à sa fiabilité et à notre fiabilité par rapport à lui? Certes, nous sommes nombreux dans le même cas… mais est ce une excuse?
Connaissons nous bien les fondements de notre confiance, de notre croyance et de notre ambition? Ces fondamentaux sont ils bien en adéquation avec les changements actuels, avec les stakeholders et avec les restructurations en cours? Sont ils en cohérence avec notre entreprise, avec la vision que nous en avons, avec sa réussite
Sont ils en cohérence avec nous même pour l’efficacité optimale de notre action ?
Comment mettre tout cela en ligne ?
Mais au fait avec qui en avez vous déjà parlé sérieusement et professionnellement ????
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